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Programa de Startups para jovens

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O desafio

A realidade: é cada vez mais fulcral um grande investimento e aposta no que toca a programas de empreendedorismo e inovação, de modo a capacitar os futuros empreendedores das qualidades e capacidades essenciais. O presente desafio foi-nos colocado pela ProEmpresa, uma entidade pública responsável pela promoção do empreendedorismo, empregabilidade e de inovação, pela criação e implementação de programas que promovam o desenvolvimento e competitividade das MPME – micro, pequenas e médias empresas. No âmbito deste projeto, o programa em destaque foi o Start-up Jovem (SUJ), um programa iniciado pelo Governo Cabo Verdiano que visa promover o empreendedorismo através de Start-up, promovendo um projeto promissor ligado ao desenvolvimento de uma ideia inovadora de negócio.

Desenvolvimento de um ecossistema empreendedor

O papel da LBC consistiu em analisar a primeira ronda de candidaturas, identificar áreas de melhoria, projetar todo o processo de candidaturas, propor instrumentos complementares e treinar os stakeholders relevantes que participam desse ecossistema de empreendedorismo, neste caso, os técnicos da ProEmpresa, bancos, consultores locais, incubadoras, entre outros, perfazendo um total de 56 participantes. Para tal, e de modo a obter melhores resultados, a LBC reuniu uma competente equipa de profissionais com experiência na cultura de Inovação de Silicon Valley e com experiência no treino de jovens empreendedores.

Este programa incluiu seis componentes: o primeiro, dedicado às formalidades do programa como as regras, os procedimentos e elegibilidade dos candidatos. Os restantes componentes, estavam voltados para o desenvolvimento de competências pessoais e técnicas relacionadas ao empreendedorismo, tais como: perfil típico de um empreendedor de sucesso, avaliação e inovação estratégica, desenvolvimento de um plano de negócios, avaliação de risco financeiro e competências de coaching e mentoring.

“A formação no seu todo foi muito produtiva em termos de enriquecimento, de mais conhecimentos, foi demonstrada uma nova perspetiva/abordagem dos conteúdos/novas técnicas de análise, etc.”;

“Aconselho a outas pessoas a participar destas ações, sobretudo os módulos referentes a: plano de negócios e inovação em ideias de negócio. Realmente muito bom”.

Estes foram alguns dos muitos testemunhos recolhidos no final deste projecto, que obteve uma avaliação de 5.6 numa escala de 1 a 6, onde 6 é muito bom. A dimensão de avaliação de maior destaque foi a de Formadores, com uma avaliação média de 5.8, numa escala de 1 a 6. Em termos de Temas, o que mais se destacou com a maior avaliação foi o de Técnicas de Coaching e Mentoring.

Podemos dizer assim, que Cabo Verde está, agora, mais perto de ter pessoas e condições mais adequadas para desenvolver um verdadeiro ecossistema empreendedor e inovador.

Diferenciação pela qualidade do serviço prestado – O caso da ABPG

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Associação de Beneficência de Gouveia

O caso da Associação de Beneficência Popular de Gouveia (ABPG), Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) permite responder afirmativamente a ambas as questões e retirar um conjunto de ensinamentos relevantes.

A ABPG tem como missão “contribuir para o desenvolvimento integrado do Concelho de Gouveia, nas áreas cultural, social e económica” e apresenta uma multidisciplinaridade de valências que abrangem a área da saúde, a primeira e segunda infâncias, a terceira idade e a reabilitação de pessoas portadoras de deficiência.
Este portefólio, aliado a uma prestação de serviço premium, em termos de instalações, meios e equipamentos, métodos e recursos humanos, permite-lhe assumir um papel de destaque no contexto regional e, em alguns casos, como é o da saúde, no contexto nacional.

Com o objetivo de se tornar uma referência no apoio ao desenvolvimento regional, a ABPG desenvolve um conjunto de iniciativas focalizadas, mas integradas, que vão desde a modernização das infraestruturas de suporte à sua prestação de serviços, passando pela qualificação dos seus recursos humanos, até à melhoria dos mecanismos de apoio à gestão e ao processo de tomada de decisão.
É nesta perspetiva, global e integrada, que se insere a aposta da ABPG na qualidade. Funciona, paralelamente, como elemento de diferenciação face à concorrência (o número de IPSS certificadas a nível nacional tem ainda pouca expressão) e como estímulo à permanente medição da atividade.
O sistema de gestão da qualidade foi desenvolvido numa perspetiva incremental, em que as valências foram sendo trabalhadas de forma faseada, iniciando-se o processo com a Clínica de Medicina Física e de Reabilitação.

Esta estratégia permitiu à ABPG criar, no período de um ano, uma dinâmica positiva em torno da implementação do sistema de gestão da qualidade (através obtenção da certificação da clínica). Esta dinâmica traduziu-se essencialmente nas manifestações de interesse dos diversos responsáveis de cada uma das demais valências.

No entanto, importa clarificar que não foi a implementação de um sistema de gestão da qualidade da ABPG que motivou a melhoria da organização e do seu desempenho. Já anteriormente à implementação do sistema a Associação estava envolvida numa cultura de melhoria contínua.

O que o sistema de gestão da qualidade possibilitou foi um conhecimento real, mensurável e sistemático da performance, através da medição de um conjunto de indicadores chave relacionados com o desempenho dos recursos humanos, a eficiência dos processos internos, o desempenho dos fornecedores, etc., e o respetivo impacto, por exemplo, em termos de desempenho do negócio e da satisfação dos clientes. Adicionalmente, com base nesta medição estruturada e através de uma análise crítica da informação produzida foram estabelecidos planos de ação tendo em vista o incremento do desempenho e que constituem uma orientação para o processo de tomada de decisão e a atividade quotidiana de todos os colaboradores.

É nesta perspetiva de alavanca ao processo de melhoria que um sistema de gestão da qualidade deve ser encarado. A melhoria não é o sistema, mas sim a forma como o sistema se integra na atividade quotidiana da organização, como mobiliza os recursos e como suporta o processo de tomada de decisão.

Fatores críticos de sucesso para a implementação de um SGQ

  1. Envolver a Gestão de Topo em todo o processo, garantindo que essa participação é facilmente percecionada pelos colaboradores;
  2. Motivar o envolvimento de todos os níveis organizacionais;
  3. Estabelecer um plano de ação ambicioso, que permita resultados num curto espaço de tempo;
  4. Assumir os requisitos da norma de referência como uma referência para a melhoria da atividade da organização (e não procurar “encaixotar” a atividade nos requisitos normativos);
  5. Estabelecer objetivos de desenvolvimento e desempenho da atividade alinhados com os drivers do negócio e orientar o sistema para responder a esses mesmos objetivos;
  6. Estabelecer um sistema de monitorização que permita evidenciar uma melhoria efetiva do desempenho e um acompanhamento real da atividade;
  7. Assegurar a formação dos colaboradores de forma a que, de forma gradual, assimilem os conceitos base necessários e interiorizem o sistema da qualidade desenvolvido;
  8. Auscultar sistematicamente os colaboradores (que efetivamente implementam o sistema) de forma a ser possível, continuamente, melhorar o SGQ tornando-o mais flexível e adaptado à realidade da organização, de forma a que se assuma como uma mais valia efetiva;
  9. Acompanhar continuamente a adequabilidade e efetiva implementação do sistema, através da realização de auditorias;
  10. Estabelecer critérios para a seleção da entidade certificadora, para além do preço da prestação, incluindo, por exemplo, experiência relevante no sector em que a organização se insere, capacidade de resposta, etc.

 

“Toque aqui em vez de clique aqui”

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Acredite num mundo de objetos mundanos inteligentes

A LBC estudou e apoiou a entrada nos EUA da Sensitive Objects, uma empresa francesa que desenvolveu uma solução inovadora baseada em tecnologia acústica para os touch screens.

Imagine um mundo no qual os objetos são inteligentes ao ponto do mobiliário comum de casa ou do escritório se transformar em objetos sensíveis capazes de interagir com o seu meio envolvente. Uma lâmpada que responde a uma mesa, uma televisão que obedece a uma cadeira de braços e aqui temos nós a nossa mobília a tornar-se comunicativa. Um simples toque numa superfície dura e objetos mundanos ganham vida e dão-nos informação ao ritmo do toque dos nossos dedos.

Há alguns anos isto era apenas possível no grande ecrã dos filmes de Hollywood. Agora é uma realidade. Objetos comuns tácteis e inteligentes.

Tecnologia Haptic da Sensitive Object

No que respeita aos designs interativos, as potencialidades são enormes. Uma empresa francesa, a Sensitive Object, desenvolveu uma tecnologia única nesta área que está a lutar por um espaço no competitivo mercado do interface homem-máquina.

A Sensitive Object, fundada em 2003, emergiu de um grupo de pesquisa do Laboratório de Ondas Acústicas (LOA) em Paris, uma área do Centro Nacional de Pesquisa Científica. Entre o Verão de 2004 e 2006 o grupo francês Sofinnova Partners investiu 7,5 milhões de euros na empresa.

Com este capital, a Sensitive Object conseguiu desenvolver soluções inovadoras baseadas em tecnologia acústica. A tecnologia trabalha essencialmente com dois sensores que gravam sons de qualquer objeto. Esta gravação é depois armazenada numa base de dados, sendo-lhe atribuída uma assinatura acústica única para esse ponto no objeto. Essa assinatura é detetada através de uma série de algoritmos que contrastam com as vibrações do ponto de impacto com as restantes assinaturas armazenadas, convertendo a vibração através do uso de hardware e software eletrónico em comandos personalizados.

Tecnologia help yourself em franco crescimento

A tecnologia Help Yourself (“ajude-se a si próprio”) está na crista da onda. O self service é uma rotina, incluindo o levantar dinheiro num ATM, recolher bilhetes de um quiosque no teatro, cinema ou estação de comboios, atestar o carro numa bomba de gasolina, sem precisar de falar com o vendedor. Estamos também a assistir à emergência de janelas interativas de lojas onde se pode navegar e fazer compras, 24 horas por dia, a partir do exterior da loja. A publicidade e a sinalização digitais estão também a espalhar-se. Isto aumenta o alcance da publicidade interativa, onde o público-alvo tem a capacidade de dar feedback em tempo real através de um touch screen sobre o que necessita e as suas impressões. Estamos a tornar-nos incrivelmente independentes, apenas dependentes de estarmos conectados e interagir com máquinas e redes. Talvez seja este o paradoxo do nosso tempo.

Sensitive Object ambiciona os EUA

O mercado americano é um mercado de grande dimensão e competitividade onde a Sensitive Object tem intenção de estar presente. Para este efeito, contratou o escritório de São Francisco da LBC para apoiar na avaliação do mercado e no estabelecimento dos contactos iniciais com potenciais parceiros e clientes.

As possibilidades oferecidas pela introdução da tecnologia haptic (que utiliza o toque) desenvolvida pela Sensitive Object não têm limites. A sua tecnologia acústica conhecida como ReverSysTM baseada na reversão temporal das ondas acústicas oferece às pessoas uma ponte entre o mundo digital abstrato e a sua envolvente familiar. Os touch screens são apenas um dos exemplos interessantes. Muitas das já conhecidas tecnologias existem para permitir que os touch screens reajam ao toque. A maioria das tecnologias aceites no mercado incluem SAW (surface acoustic wave) e infravermelhos. O leitor poderá perguntar-se se ainda existe espaço para surgir outra tecnologia comercializada por alguma empresa ou marca não reconhecida pelo mercado. A tecnologia da Sensitive Object distingue-se de algumas tecnologias existentes e é por isso que representa um desenvolvimento tão impressionante.

Durabilidade

Os touch screens têm de ser resistentes. Vêem-se frequentemente turistas a tocar incessantemente nos touch screens dos aeroportos e estações de comboios, tentando comprar bilhetes a tempo de apanhar o próximo avião ou comboio. A durabilidade é a característica-chave dos touch screens. Estes são feitos de puro vidro que é extremamente resistente e fácil de limpar.

Para qualquer objeto que se torne sensível tem que ser pensada a forma como reage. Esta característica é fundamental no que toca à diminuição da necessidade de reparações e manutenção. Os pontos sensíveis são efetivamente determinantes para manter ou afastar os utilizadores que se sentem frustrados por não entenderem porque é que o “clique aqui” não funciona.

O custo é outra área onde a Sensitive Object está bem posicionada, pois a sua tecnologia é a este nível competitiva, o que num grande volume de negócio é muito atrativo. É suposto este mercado crescer a um ritmo de 10% nos próximos anos, no entanto, tem-se verificado uma descida dos preços.

A satisfação do cliente interno potencia a qualidade de serviço

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Aquele cliente que recebe o produto e/ou um serviço da nossa organização e que segundo as propriedades do produto ou do serviço prestado, tenderá a repetir a sua ação de comprar ou não. Conceptualmente, o cliente paga por algo que vai receber. O caso Ericsson, em Espanha, mostra como o nível de satisfação do cliente interno se projeta na qualidade percecionada pelo cliente externo.

As três nuances do “cliente interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno” rompe com a definição tradicional e introduz nuances dentro da organização que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser contemplada é o facto de o conceito de cliente interno implicar uma dinâmica de serviço dentro da própria organização. Nesse sentido, as diferentes unidades organizacionais relacionam-se entre si, prestando serviços umas às outras, praticamente como o serviço ou produto que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente relacionado com o primeiro, é o compromisso de qualidade dos serviços internos como um requisito para que o serviço externo possa ser também de alta qualidade. De qualquer forma, o que está subjacente ao conceito de “cliente interno” é a premissa de que “só quando a cultura de serviço interno for baseada na qualidade, é que o serviço que se dará posteriormente ao cliente externo consequentemente manterá esses requisitos de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente interno está sujeita a outro princípio: o contexto no qual as distintas unidades organizacionais se relacionam dentro da empresa. Se dois departamentos assumirem uma relação de fornecedor interno/cliente interno, os critérios de atuação passam a ser mais rigorosos, a estar regulados por objetivos de serviço e prazos de entrega de serviço/produto, níveis de produção, qualidade de orientação para resultados. Assim, o conceito de “cliente interno” profissionaliza a atuação de todos os departamentos de uma empresa, marcando a qualidade do resultado, do trabalho, independentemente do serviço ou produto final ir parar às mãos do cliente interno ou externo.

Tendo em conta todos estes aspetos, o cliente interno poderia considerar-se prévio ao cliente externo, contemplando-se como uma antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do produto/serviço da empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que o cliente interno recebe, é possível termos uma ideia da qualidade que percecionará o cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do cliente interno pode ser um bom exercício para estabelecer os parâmetros de qualidade que necessitamos dentro do funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

A LBC realizou um projeto na Ericsson Espanha que visava medir a qualidade do serviço oferecido por uma secção das suas unidades globais aos seus clientes internos.

O objetivo principal do projeto foi a melhoria de qualidade do serviço prestado pela unidade analisada, partindo da opinião real dos clientes internos sobre certos serviços. Para tal, uma das ações-chave passou por fazer a correta discriminação dos diversos clientes da unidade. Desta forma, as perguntas a realizar foram completamente adaptadas a cada uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou também de acordo com o cliente, tendo em conta variáveis para cada um deles como a proximidade entre cliente/fornecedor interno e os níveis de serviço prestado. As ferramentas utilizadas foram, principalmente: sondagem online de satisfação, entrevistas telefónicas (para clientes internos dispersos geograficamente) e entrevistas presenciais.

Mediram-se os seguintes fatores: a qualidade dos processos de trabalho nos quais participam vários players, a qualidade dos canais de comunicação empregues, o contexto de atuação (Service Level Agreement), ou o grau de conhecimento das distintas unidades entre si, entre outros.

O resultado da análise permitiu obter uma visão clara, estruturada e precisa sobre a opinião dos diferentes clientes da unidade quanto aos distintos níveis de serviço prestado, em relação a todas as variáveis medidas. Esta primeira fase do projeto materializou-se num plano de acção a curto, médio e longo prazo, baseado nos resultados dos questionários e entrevistas, dotando, assim, as ações futuras de uma base sólida e fiel à realidade.

Alinhar visões

O plano de ação resultante incidiu sobre a modificação de alguns processos de trabalho, a otimização dos canais de comunicação mais frequentes e as ações de clarificação, atualização e comunicação dos Service Level Agreement que regem os serviços.

Uma das chaves do projeto foi a criação de uma equipa de trabalho mista, formada por pessoas da equipa do cliente interno, fornecedor interno e da LBC.

Esta task force foi decisiva para a conceção do projeto e a sua concretização, para o conhecimento mútuo, a clarificação de expectativas e o alinhamento de visões. Em suma, para unificar os critérios de atuação, de execução e resultados.

O projeto possibilitou uma reflexão conjunta sobre a realidade da relação entre distintos departamentos da empresa à luz de uma relação cliente interno/fornecedor interno, permitindo estabelecer os critérios ideais de serviço, os resultados esperados e delimitar as condições necessárias para solicitar um serviço e para que o mesmo seja prestado com a qualidade requerida.

 

Bits & bytes ou alinhamento estratégico de SI

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Postura Bits & Bytes

A prática de pensar estrategicamente os sistemas de informação ainda não está totalmente enraizada nas organizações.

Muitas empresas e entidades públicas ainda adotam uma postura de “bits & bytes”, isto é, ainda tratam os sistemas de informação como algo que deve ser entregue apenas a especialistas tecnológicos.

Embora não seja requerido ou possível que os decisores de topo sejam especialistas em tecnologias de informação, assim como em outras especialidades, é necessário que saibam alinhar as opções de investimento em tecnologias de informação com a estratégia da organização. Aliás, como acontece com todas as áreas funcionais de uma organização: financeira, recursos humanos, marketing, produção, etc. Nada deve ser feito de forma desarticulada, muito menos as tecnologias de informação onde as opções erradas são mais difíceis de reverter e corrigir.

No âmbito desta postura, a evolução dos sistemas de informação que suportam as organizações decorre, geralmente, de uma série de ações isoladas, que apenas resolvem problemas específicos.

Estas ações são implementadas, frequentemente, sem um plano estruturado, o que apenas contribui para o aumento da complexidade, dos custos e da inflexibilidade dos sistemas de informação. De igual modo, também contribuem para o desalinhamento e divergência do desenvolvimento e implementação dos sistemas de informação relativamente à estratégia de negócio.

O denominador comum a estas empresas é a falta de uma arquitetura de SI que estruture e planifique a estratégia de sistemas de informação através de ações coerentes e concertadas com a estratégia empresarial, de modo a proporcionar um crescimento sustentado e a traduzir-se em mais-valias e alavancas de crescimento do negócio.

Postura deslumbramento

Uma postura oposta, mas igualmente perigosa para as organizações, é a postura marcada pelo deslumbramento tecnológico. Neste âmbito, as organizações têm tendência para comprar e implementar as soluções mais avançadas tecnologicamente, em vez das mais adequadas para as suas organizações. Na maioria dos casos:

  • Compram funcionalidades de que não precisam;
  • Adotam funcionalidades sem terem em devida conta os transtornos e os custos organizacionais envolvidos;
  • Adotam sistemas sem terem em consideração a facilidade de utilização pelos seus colaboradores; e
  • Fazem opções orientadas pelas capacidades tecnológicas do sistema de informação, sem terem em conta a combinação custos-benefícios, a longo prazo.

Sistemas de Informação Estrategicamente Suportados
As empresas e as organizações de maior sucesso são as que alinham os seus sistemas de informação com a sua estratégia, ou seja, são as que efetuam um Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI).

10 erros comuns

Nas Decisões e Gestão de Tecnologias de Informação (TI):

  • Alheamento, ausência de liderança e de apropriação do projeto pela gestão de topo.
  • Ausência de ligação entre as TI e as prioridades estratégicas da organização.
  • Escolha e colocação de TI sobre os processos de negócio existentes sem antes os analisar e os melhorar.
  • Não envolvimento de todos os interessados (stakeholders).
  • Deslumbramento tecnológico, comprando mais funcionalidades do que são precisas, comprometendo facilidade de utilização e encaixe organizacional.
  • Fraco nível de compreensão das opções de TI e dos fornecedores por parte dos níveis mais seniores da organização.
  • Conhecimentos insuficientes de gestão de projeto e de gestão de risco, na equipa de TI da organização.
  • Avaliação de propostas pelo custo inicial e não pelo custo total de posse ou pelo valor total do projeto (incluindo os benefícios do projeto).
  • Insuficiência de alocação de recursos e de competências.
  • Ausência de métricas de sucesso.

O planeamento estratégico de sistemas de informação foca o investimento de TI precisamente nos fatores mais competitivos das empresas e nos fatores mais importantes das entidades públicas.

Instrumento estratégico indispensável

Um PESI deve considerar-se como uma das componentes complementares ao Plano Estratégico da organização, uma vez que se apoia na estratégia de negócio neste contida e, com base nesta parte para uma definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação da organização e quais as tecnologias, dados, aplicações e recursos humanos que irão constituir um Sistema de Informação que apoie eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio.

Em termos de sustentabilidade económico-financeira, um PESI é um instrumento estratégico indispensável para a racionalização e gestão eficiente de recursos. Um PESI maximiza a reutilização de infraestruturas tecnológicas existentes e otimiza o planeamento de investimentos em sistemas de informação, sendo a implementação do plano estratégico efetuada à medida das necessidades da empresa, o que garante uma evolução sustentada, com menores riscos e com maior previsibilidade em matéria de planos de contingência e de investimento associado.

Em termos gerais as tecnologias de informação devem:

  • Refletir oportunidades de mercado ou serviço público;
  • Servir objetivos de negócio ou de serviço;
  • Satisfazer clientes;
  • Suportar processos de negócio;
  • Servir as pessoas da organização; e
  • Gerar retorno sobre o investimento.

De uma certa forma pode-se dizer que “Não existem projetos de tecnologias de informação, mas sim projetos de mudança estratégica e organizacional envolvendo tecnologia de informação”.

Cinco visões complementares

Os investimentos em tecnologias de informação devem estar suportados em cinco visões complementares:

  • Visão do Negócio – (Porquê) a razão do projeto;
  • Visão Funcional – (O Quê) o que o projeto vai fazer / concretizar;
  • Visão Tecnológica – (Como) que solução vamos adotar;
  • Visão dos Recursos – (Com o quê) qual o custo e o retorno sobre os recursos; e
  • Visão de Implementação: (Exatamente como) a razão do projeto.

Angola Telecom investe no seu futuro

A Angola Telecom tem em curso a implementação de um Plano Estratégico de Sistemas de Informação alinhado com a estratégia corporativa, efetuado com o apoio da LBC.

A conceptualização do PESI da empresa pública de telecomunicações angolana assentou num diagnóstico prévio e na posterior identificação das oportunidades de melhoria e definição dos objetivos estratégico do PESI, tendo em conta os objetivos estratégicos globais da empresa.

Tendo em conta o que a empresa pretende:

  • modernização tecnológica,
  • conquista de mercado,
  • capacitação organizacional, e
  • sustentabilidade económico-financeira

Gestão integrada e global

Revelou-se fundamental arquitetar um novo sistema de informação para conseguir uma gestão integrada e global, dando especial atenção à gestão financeira e de Recursos Humanos (através de um ERP) e à gestão de clientes (através de sistemas de Billing e de CRM – Customer Relationship Management), passando pela redução de custos de posse dos sistemas de informação. A definição de uma arquitetura de informação que permita uma efetiva partilha de informação entre sistemas e aplicações resulta numa melhor comunicação na organização e no efetivo envolvimento dos utilizadores na construção do sistema, o que aumenta desde logo o grau de confiança nas possibilidades oferecidas pelas aplicações. Aqui reside um aspeto importante que importa salientar. Para além dos sistemas de informação, também os processos e as pessoas são componentes essenciais que permitem aferir sobre o impacto das tecnologias de informação na qualidade do desempenho global da organização. Só todos os elementos conjugados proporcionarão uma capacidade concorrencial acrescida.

Imperativo de modernização

O resultado final do PESI da Angola Telecom não é só refletido no documento final que mapeia as áreas de investimento dos sistemas de informação, mas também no aumento de comunicação entre colaboradores e a criação na organização de um mapa estratégico comum. Adicionalmente, representa um compromisso da organização com o imperativo de modernização dos seus sistemas de informação.

Adicionalmente, o desenvolvimento do PESI da Angola Telecom foi estabelecido tendo em consideração a necessidade de evolução gradual para aplicações standard com vantagens sobre os desenvolvimentos à medida. Não menos relevante, importa referir que o PESI disponibiliza um Plano de Ação onde todas as ações de desenvolvimento dos SI se encontram detalhadas em prazos, responsáveis, objetivos e metas da sua implementação. Esta informação permite identificar desvios e graus de execução do PESI através de um modelo de monitorização.

Fatores críticos de sucesso de um PESI

  • Patrocínio e compromisso da gestão de topo face ao desenvolvimento e às diretrizes estabelecidas pelo Plano Estratégico de Sistemas de Informação (PESI);
  • Alinhamento com a estratégia corporativa quer a nível de desenvolvimento do negócio quer a nível do seu plano de investimentos;
  • Correto levantamento e análise da situação atual da organização em termos de Sistemas e Tecnologias de Informação;
  • Identificação de requisitos funcionais prioritários para a organização e avaliação pragmática dos hiatos entre a situação atual e as necessidades futuras;
  • Estabelecimento e estimativa do conjunto de investimentos necessários, sob a ótica de projetos, por forma a privilegiar implementações focadas e incrementais;
  • Capacidade efetiva de implementação dos projetos e objetivos definidos pelo PESI; e
  • Monitorização da implementação e dos impactos do PESI.

PESI como Instrumento Potenciador de um Departamento de Sistemas de Informação

  • Desenvolver uma postura mais proactiva relativamente ao desenvolvimento dos Sistemas de Informação Corporativos;
  • Estabelecer, com a antecedência necessária, a programação e planeamento dos projetos de Sistemas e Tecnologias de Informação;
  • Incrementar a capacidade de gestão dos projetos, antecipando eventuais medidas corretivas nos projetos e oportunidades de melhoria;
  • Adaptar a estrutura da Direção dos Sistemas de Informação à sua atividade de investimentos e respetivas implementações; e
  • Identificar as necessidades de recursos com a antecedência necessária de ser incorporado no seu processo de orçamentação anual.

     

     

Silicon Valley – Incubador e acelerador da competitividade lusófona

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Empresas lusófonas no mapa global da inovação

A LBC criou o GSI – Global Strategic Innovation: International Executive Program com o objetivo de colocar as empresas lusófonas no mapa global da inovação. E Silicon Valley – a “capital” americana do setor tecnológico – foi a opção de eleição para ser a incubadora e aceleradora da competitividade em português. Uma vez por ano os participantes no programa GSI (empresas com ADN inovador, entidades públicas ligadas à inovação e participantes de elevado perfil técnico e/ou de gestão) usufruem de uma semana de imersão na Bay Area; e têm a oportunidade de ver in loco o que de mais inovador se faz nos respetivos campos de atuação, ter sessões com especialistas de várias áreas, bem como apresentar os seus projetos e conceitos a potenciais investidores e ter reuniões one-on-one com venture capitalists e business angels, e ainda de participar em ações de networking.

Disseminar conhecimento e investimento

Passadas sete edições, o GSI levou acima de 250 executivos de topo a Silicon Valley, de mais de 120 entidades (públicas e privadas), desde a EDP à Brisa, passando pela Vortal ou a Impresa, os Correios do Brasil ou a Unitel Angola. Os participantes, provenientes de mais de oito países, reportam 100% de satisfação, com 43% a indicarem que o programa excedeu as suas expetativas.

Ao longo destes anos os executivos que foram introduzidos pela LBC em Silicon Valley não só têm trazido novas ideias e visões que partilham com as suas equipas e implementam nas suas organizações – disseminando o conhecimento –, como houve quem tivesse investido nos EUA, e até quem tenha ido viver para o país para prosseguir com o seu negócio.

Rui Boavista Marques, administrador da AICEP Portugal Global (Edição de 2013):
“A consistência do programa é notável, recomenda-se de facto. Agora é uma questão de continuidade, é preciso que as empresas também consigam aplicar aquilo que vieram aqui visualizar e que consigam aplicar modelos de tão grande sucesso como estas que vieram visitar”.

Pedro Norton, na altura CEO do grupo Impresa (Edição de 2014):
“As pessoas são imersas em ambientes diferentes, é muito diferente ler sobre a realidade e experienciá-la de forma direta. Experimentar esta cultura, esta vibração que aqui se vive, são tempo e dinheiro bem empregues.”

 

Os líderes e as megatendências do séc. XXI

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lideres megatendencias

Muita coisa aconteceu desde essa altura. No entanto, é interessante verificar que estas megatendências marcaram os cinco anos seguintes e que se mantêm válidas para pelo menos mais dez. Neste contexto, há publicações de tendências para todos os gostos. Muitas são provadas erradas num curto espaço de tempo devido à volatilidade do ambiente económico, social e político.

Por este motivo, é relevante relembrar quais são:

  1. Mais tecnologia e mais cibercidadania. A tecnologia vai continuar a ser a força dominante na transformação da sociedade e vai impactar as nossas vidas mais do que se espera. A cibercidadania será o conceito dominante na primeira metade do séc. XXI. Isto é, a democratização e massificação da conectividade e do acesso digital e a consequente e inevitável construção de novas formas de organização socioeconómica empresarial e de governação.
  2. Os mercados transformam-se pela globalização, mas também pela geração produtora de conteúdos. Cada indivíduo é agora um potencial produtor de conteúdos, o que altera a forma como os negócios devem ser pensados e conduzidos.
  3. A democracia liberal surge como tendência dominante mas incompleta. Inevitavelmente surgirão novos paradigmas de exercer o poder, mais adaptados aos desafios do séc. XXI, que conciliem as novas formas de poder, a “governação global” e a “vida em comunidades”. As estruturas de poder e controlo tradicionais – supranacionais e nacionais – irão partilhar poder com redes horizontais de comunidades sociais e económicas. A maior capacidade de aceder a e manipular informação aumenta a necessidade de proteger a privacidade dos dados pessoais.
  4. A demografia, as migrações e o setor público tendem a (des)equilibrar o sistema. A baixa taxa de natalidade e o aumento da longevidade nos países ocidentais coloca desafios tremendos aos sistemas sociais e de saúde e aos sistemas produtivos, para além de estimular a emergência de novos segmentos de mercado. Em contraste, a elevada taxa de natalidade nos países menos desenvolvidos coloca desafios socioeconómicos explosivos, especialmente quando a riqueza dos países ocidentais passa diariamente nas televisões dos países com ainda elevados índices e bolsas de pobreza.
  5. A sustentabilidade ambiental e energética pode criar ruturas. O consumo de petróleo e de gás natural vai continuar a aumentar e a criar pressões económicas e políticas, não só entre o Ocidente e os países produtores, mas também entre a União Europeia e a Rússia. A energia nuclear, com os seus riscos ambientais e bélicos, continuará a desafiar a estabilidade e a criatividade dos decisores políticos. 

Com reagir a estas tendências?

As mudanças associadas a estas tendências podem dar lugar a sentimentos de perda, de crise, de desencanto e de negação. Terão maior probabilidade de êxito os líderes que melhor antevirem e se adaptarem aos referenciais dominantes do futuro, de forma positiva e com novas perspetivas e soluções. Grandes oportunidades surgirão em redor dos criadores e empreendedores das novas soluções.

Terão maior sucesso as lideranças que mobilizem as instituições, as empresas, os cidadãos e as novas comunidades, em prol de uma visão confiante dentro destas tendências emergentes.

Nota: Artigo originalmente publicado no Portal da Liderança.

Gestão da mudança: 3 regras para líderes

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gestao da mudanca

Carlos Oliveira*

Quando pergunto aos meus clientes, nos vários mercados onde operamos, o que é gerir a mudança nas suas organizações, cada um dos elementos do conselho de administração ou do nível de direção ou dos operacionais das diversas áreas de atividade tende a ter uma opinião diversa da dos colegas. O mesmo acontece na minha empresa. “Gerir a mudança” é uma questão que gera um caos de interpretações e torna difícil de liderar um processo de transformação que aumente a performance da organização.

Por este motivo partilho três regras, para não ser muito exaustivo, resultantes dos processos de maior sucesso, que podem ser utilizadas pelos líderes para gerir a mudança.

Regra n.º 1: Adotar um modelo de referência, mas adaptá-lo

Uma boa forma de colocar ordem no caos da gestão da mudança é adotar um modelo. Um dos mais conhecidos, práticos, fiáveis e recomendáveis para desenhar e gerir um processo de mudança numa organização é o Modelo de 8 Passos de John Kotter. Apresentado em 1996 no livro “Leading Change”, o modelo é ainda hoje o mais utilizado por consultores e por organizações em todo o mundo (a LBC, por exemplo, desenvolveu uma variante).

Mas uma coisa que a experiência de muitos anos de consultoria me mostrou é que “one size does not fit all”. Processos baseados em fórmulas mágicas tendem a falhar. O modelo de Kotter deve ser apenas um referencial, que deve ser adaptado a cada caso. Outros modelos podem ser mais adequados, como o menos conhecido mas mais focado modelo VISAR, de Gary Topchick.

Regra n.º 2: Foco e simplificação

A maior parte dos insucessos nos processos de mudança acontece porque não existe um foco partilhado definido logo no início. Enunciados genéricos e filosóficos, por muito aliciantes que sejam, geram o caos, pois cada pessoa presume coisas diferentes. O mais importante de um processo de mudança é definir logo de início, sem ambiguidades:

  1. O que se quer mudar (serviços, operações, pessoas, etc.).
  2. Para atingir o quê (quais os KPI – Key Performance Indicators concretos: reduzir ciclo de serviço ao cliente, melhorar a experiência do cliente, melhorar a competitividade da empresa, etc.);
  3. Como se mede essa mudança (um plano de atividades e respetivos indicadores, a partir do primeiro dia e em marcos específicos).

Mudar tudo de uma só vez é um dos erros de muitos programas. Mudanças pequenas focadas na performance são diferentes de mudanças focadas na cultura. Mudanças focadas num processo concreto são diferentes de mudanças focadas nas competências core da empresa. Mudar a organização é diferente de mudar as pessoas.

Regra n.º 3: Atuar em 4 eixos que se reforçam

A maior parte dos programas de gestão da mudança que falham está baseada apenas no eixo top-down, i.e., na visão dos líderes da empresa. Um processo de mudança só funciona se envolver quatro eixos: top-down (estratégia e regras definidas no topo), bottom-up (criatividade e soluções concretas vindas das bases), processos transversais (para mudar efetivamente a máquina) e cultura (a verdadeira transformação).

A gestão da mudança está a mudar

A visão da liderança tem mudado ao longo do tempo. Nos anos 1940 e 1950, o líder-herói. A seguir, o líder-racional. Nos anos 70 e 80, o líder-gestor da mudança. Nos anos 90 e ‘00, o líder-autêntico e relacional. Nesta década, avançamos para o líder-cidadão global, cuja atenção vai para além da empresa.

Neste contexto, a gestão de mudança também muda e deve envolver relacionamentos múltiplos para fora da empresa, incluindo a alteração da relação com os clientes, os fornecedores, a comunidade, as redes sociais, os reguladores, etc. A inovação aberta é um dos exemplos da importância dos relacionamentos externos da empresa e da capacidade de atuar fora da bolha corporativa. Os modelos dos negócios digitais (como o da Apple) são outro exemplo de como é a relação com o que está fora da empresa, que define a vantagem competitiva. A gestão da mudança entra aqui num campo ainda mais complexo.

Nota: Artigo originalmente publicado no Portal da Liderança.

*Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em oito países: África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O também presidente do Conselho Fiscal da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica “Ponto de Vista” no Portal da Liderança sobre temas como a liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo. 

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Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
  • Global Strategic Innovation (www.globalstrategicinnovation.com)

A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

  • Permitir-lhe a si, enquanto titular de dados, o acesso e correção das informações que lhe dizem respeito, transmitindo-as em linguagem clara e rigorosamente correspondentes ao conteúdo do registo;

  • Não utilizar os dados recolhidos para finalidade incompatível com a da recolha;

  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

  • Assegurar o consentimento do titular dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
  • De publicidade – ativos de forma persistente mas por período limitado, com o fim de recolher informação do utilizador sobre hábitos de navegação na internet de modo a que a publicidade visualizada por aquele corresponda às suas necessidades e interesses.
  • De terceiros – permitem ao site recordar preferências de navegação, idioma, região e recolhem informação dos utilizadores para direcionar a publicidade para os seus interesses.

Os sites:

utilizam cookies para recolher informação estatística, de modo a analisar o funcionamento do site e a experiência de navegação dos utilizadores, e avaliar a eficácia de campanhas publicitárias e promocionais.

Desativar a utilização dos cookies

Todos os browsers permitem que o utilizador aceite, recuse ou apague os cookies através da seleção das configurações apropriadas no seu browser. Assim, os utilizadores podem desativar a qualquer momento a utilização dos cookies nos sites do universo LBC ao modificar as configurações do browser.

No entanto, é importante destacar que a desativação dos cookies pode impedir que alguns serviços da web funcionem corretamente, afetando, total ou parcialmente, a navegação.

9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022