Author Archives: ricardo.pauleta

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Reditus/Redware – Agilidade operacional

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reditus

Aposta positiva

Os proveitos operacionais do Grupo Reditus aumentaram 32,5% no primeiro trimestre de 2005 em relação ao período homólogo de 2004. A estes proveitos, de 5,257 milhões de euros, correspondem um EBITDA de 397 mil euros e um resultado líquido de 731 mil euros.

Já em 2004, os proveitos operacionais atingiram 19 milhões de euros, mais 41% que em 2003, correspondendo a um EBITDA de 1,7 milhões de euros. A empresa Redware, participada do Grupo Reditus, contribuiu de forma significativa para este aumento, com proveitos de 5,8 milhões de euros, o que representou um aumento superior a 68% relativamente a 2003. Os resultados de 2005 são também fortemente marcados pela boa performance da Redware, para além da unidade de “Go to Market”.

Com uma atuação focalizada no mercado de business process outsourcing (BPO) e recursos especializados, a Redware desenvolve um conjunto alargado de serviços integrados na área das tecnologias de informação. Uma aposta que se tem revelado positiva tendo em conta que o mercado de BPO em Portugal cresce a uma taxa de 6% a 10% ao ano, o que representa atualmente cerca de 100 milhões de euros em termos de volume de negócios.

Mais-valias

Esta é uma das áreas de mais rápido crescimento relativamente aos serviços tecnológicos. Segundo Miguel Ferreira, administrador da Reditus, o crescimento advém de dois fatores: a necessidade de redução de custos operacionais que as empresas sentem e, por outro lado, uma maior eficiência operacional e melhoria dos níveis de serviço. “Tudo isto permitindo ao cliente concentrar-se nas fases da sua cadeia de valor que mais contribuem para o seu negócio”, sublinha.

As mais-valias da Redware são, na sua opinião, o retorno de experiência de fazer BPO em várias atividades económicas há vários anos, o que beneficia os clientes pelo saber fazer e pela rapidez com que se colocam a funcionar “operativas externalizadas”. Por outro lado, Miguel Ferreira aponta a flexibilidade como fator distintivo. “Somos capazes de adaptar a nossa prática e intervenção no cliente de forma a que a introdução do outsourcing decorra de forma eficaz, trazendo os benefícios esperados mais cedo sem colidir com a cultura de empresa dos nossos clientes”.

É com esta filosofia que a Redware pretende liderar de forma qualitativa o mercado de BPO e PSO (outsourcing de serviços de processamento) em Portugal e expandir-se para o exterior, seguindo os seus clientes nos países em que estes operam, permitindo desta forma adquirir uma dimensão internacional na atividade desenvolvida.

Consolidação implica estruturação

Internamente, a agilização operacional e a sistematização do conhecimento dentro da própria empresa, bem como a dificuldade em reter o conhecimento que se adquire com os novos projetos, foram, a certa altura, necessidades prementes cuja apreciação conduziu a um trabalho desenvolvido pela LBC.

Um contributo que, segundo a própria Redware, se revelou fundamental, ao qual acresce a consolidação da estratégia de desenvolvimento da atividade através do benchmarking realizado noutros países.

Os objetivos do projeto foram a estruturação e consolidação operacional da Redware, consubstanciada na procedimentação da sua atividade, na clarificação da estrutura orgânica e responsabilidades por função e na definição do modelo de monitorização da atividade, tendo ainda em conta a definição de linhas de orientação estratégica para o negócio.

 

A satisfação do cliente interno potencia a qualidade de serviço

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cliente interno

Aquele cliente que recebe o produto e/ou um serviço da nossa organização e que segundo as propriedades do produto ou do serviço prestado, tenderá a repetir a sua ação de comprar ou não. Conceptualmente, o cliente paga por algo que vai receber. O caso Ericsson, em Espanha, mostra como o nível de satisfação do cliente interno se projeta na qualidade percecionada pelo cliente externo.

As três nuances do “cliente interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno” rompe com a definição tradicional e introduz nuances dentro da organização que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser contemplada é o facto de o conceito de cliente interno implicar uma dinâmica de serviço dentro da própria organização. Nesse sentido, as diferentes unidades organizacionais relacionam-se entre si, prestando serviços umas às outras, praticamente como o serviço ou produto que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente relacionado com o primeiro, é o compromisso de qualidade dos serviços internos como um requisito para que o serviço externo possa ser também de alta qualidade. De qualquer forma, o que está subjacente ao conceito de “cliente interno” é a premissa de que “só quando a cultura de serviço interno for baseada na qualidade, é que o serviço que se dará posteriormente ao cliente externo consequentemente manterá esses requisitos de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente interno está sujeita a outro princípio: o contexto no qual as distintas unidades organizacionais se relacionam dentro da empresa. Se dois departamentos assumirem uma relação de fornecedor interno/cliente interno, os critérios de atuação passam a ser mais rigorosos, a estar regulados por objetivos de serviço e prazos de entrega de serviço/produto, níveis de produção, qualidade de orientação para resultados. Assim, o conceito de “cliente interno” profissionaliza a atuação de todos os departamentos de uma empresa, marcando a qualidade do resultado, do trabalho, independentemente do serviço ou produto final ir parar às mãos do cliente interno ou externo.

Tendo em conta todos estes aspetos, o cliente interno poderia considerar-se prévio ao cliente externo, contemplando-se como uma antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do produto/serviço da empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que o cliente interno recebe, é possível termos uma ideia da qualidade que percecionará o cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do cliente interno pode ser um bom exercício para estabelecer os parâmetros de qualidade que necessitamos dentro do funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

A LBC realizou um projeto na Ericsson Espanha que visava medir a qualidade do serviço oferecido por uma secção das suas unidades globais aos seus clientes internos.

O objetivo principal do projeto foi a melhoria de qualidade do serviço prestado pela unidade analisada, partindo da opinião real dos clientes internos sobre certos serviços. Para tal, uma das ações-chave passou por fazer a correta discriminação dos diversos clientes da unidade. Desta forma, as perguntas a realizar foram completamente adaptadas a cada uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou também de acordo com o cliente, tendo em conta variáveis para cada um deles como a proximidade entre cliente/fornecedor interno e os níveis de serviço prestado. As ferramentas utilizadas foram, principalmente: sondagem online de satisfação, entrevistas telefónicas (para clientes internos dispersos geograficamente) e entrevistas presenciais.

Mediram-se os seguintes fatores: a qualidade dos processos de trabalho nos quais participam vários players, a qualidade dos canais de comunicação empregues, o contexto de atuação (Service Level Agreement), ou o grau de conhecimento das distintas unidades entre si, entre outros.

O resultado da análise permitiu obter uma visão clara, estruturada e precisa sobre a opinião dos diferentes clientes da unidade quanto aos distintos níveis de serviço prestado, em relação a todas as variáveis medidas. Esta primeira fase do projeto materializou-se num plano de acção a curto, médio e longo prazo, baseado nos resultados dos questionários e entrevistas, dotando, assim, as ações futuras de uma base sólida e fiel à realidade.

Alinhar visões

O plano de ação resultante incidiu sobre a modificação de alguns processos de trabalho, a otimização dos canais de comunicação mais frequentes e as ações de clarificação, atualização e comunicação dos Service Level Agreement que regem os serviços.

Uma das chaves do projeto foi a criação de uma equipa de trabalho mista, formada por pessoas da equipa do cliente interno, fornecedor interno e da LBC.

Esta task force foi decisiva para a conceção do projeto e a sua concretização, para o conhecimento mútuo, a clarificação de expectativas e o alinhamento de visões. Em suma, para unificar os critérios de atuação, de execução e resultados.

O projeto possibilitou uma reflexão conjunta sobre a realidade da relação entre distintos departamentos da empresa à luz de uma relação cliente interno/fornecedor interno, permitindo estabelecer os critérios ideais de serviço, os resultados esperados e delimitar as condições necessárias para solicitar um serviço e para que o mesmo seja prestado com a qualidade requerida.

 

Bits & bytes ou alinhamento estratégico de SI

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bits bytes

Postura Bits & Bytes

A prática de pensar estrategicamente os sistemas de informação ainda não está totalmente enraizada nas organizações.

Muitas empresas e entidades públicas ainda adotam uma postura de “bits & bytes”, isto é, ainda tratam os sistemas de informação como algo que deve ser entregue apenas a especialistas tecnológicos.

Embora não seja requerido ou possível que os decisores de topo sejam especialistas em tecnologias de informação, assim como em outras especialidades, é necessário que saibam alinhar as opções de investimento em tecnologias de informação com a estratégia da organização. Aliás, como acontece com todas as áreas funcionais de uma organização: financeira, recursos humanos, marketing, produção, etc. Nada deve ser feito de forma desarticulada, muito menos as tecnologias de informação onde as opções erradas são mais difíceis de reverter e corrigir.

No âmbito desta postura, a evolução dos sistemas de informação que suportam as organizações decorre, geralmente, de uma série de ações isoladas, que apenas resolvem problemas específicos.

Estas ações são implementadas, frequentemente, sem um plano estruturado, o que apenas contribui para o aumento da complexidade, dos custos e da inflexibilidade dos sistemas de informação. De igual modo, também contribuem para o desalinhamento e divergência do desenvolvimento e implementação dos sistemas de informação relativamente à estratégia de negócio.

O denominador comum a estas empresas é a falta de uma arquitetura de SI que estruture e planifique a estratégia de sistemas de informação através de ações coerentes e concertadas com a estratégia empresarial, de modo a proporcionar um crescimento sustentado e a traduzir-se em mais-valias e alavancas de crescimento do negócio.

Postura deslumbramento

Uma postura oposta, mas igualmente perigosa para as organizações, é a postura marcada pelo deslumbramento tecnológico. Neste âmbito, as organizações têm tendência para comprar e implementar as soluções mais avançadas tecnologicamente, em vez das mais adequadas para as suas organizações. Na maioria dos casos:

  • Compram funcionalidades de que não precisam;
  • Adotam funcionalidades sem terem em devida conta os transtornos e os custos organizacionais envolvidos;
  • Adotam sistemas sem terem em consideração a facilidade de utilização pelos seus colaboradores; e
  • Fazem opções orientadas pelas capacidades tecnológicas do sistema de informação, sem terem em conta a combinação custos-benefícios, a longo prazo.

Sistemas de Informação Estrategicamente Suportados
As empresas e as organizações de maior sucesso são as que alinham os seus sistemas de informação com a sua estratégia, ou seja, são as que efetuam um Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI).

10 erros comuns

Nas Decisões e Gestão de Tecnologias de Informação (TI):

  • Alheamento, ausência de liderança e de apropriação do projeto pela gestão de topo.
  • Ausência de ligação entre as TI e as prioridades estratégicas da organização.
  • Escolha e colocação de TI sobre os processos de negócio existentes sem antes os analisar e os melhorar.
  • Não envolvimento de todos os interessados (stakeholders).
  • Deslumbramento tecnológico, comprando mais funcionalidades do que são precisas, comprometendo facilidade de utilização e encaixe organizacional.
  • Fraco nível de compreensão das opções de TI e dos fornecedores por parte dos níveis mais seniores da organização.
  • Conhecimentos insuficientes de gestão de projeto e de gestão de risco, na equipa de TI da organização.
  • Avaliação de propostas pelo custo inicial e não pelo custo total de posse ou pelo valor total do projeto (incluindo os benefícios do projeto).
  • Insuficiência de alocação de recursos e de competências.
  • Ausência de métricas de sucesso.

O planeamento estratégico de sistemas de informação foca o investimento de TI precisamente nos fatores mais competitivos das empresas e nos fatores mais importantes das entidades públicas.

Instrumento estratégico indispensável

Um PESI deve considerar-se como uma das componentes complementares ao Plano Estratégico da organização, uma vez que se apoia na estratégia de negócio neste contida e, com base nesta parte para uma definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação da organização e quais as tecnologias, dados, aplicações e recursos humanos que irão constituir um Sistema de Informação que apoie eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio.

Em termos de sustentabilidade económico-financeira, um PESI é um instrumento estratégico indispensável para a racionalização e gestão eficiente de recursos. Um PESI maximiza a reutilização de infraestruturas tecnológicas existentes e otimiza o planeamento de investimentos em sistemas de informação, sendo a implementação do plano estratégico efetuada à medida das necessidades da empresa, o que garante uma evolução sustentada, com menores riscos e com maior previsibilidade em matéria de planos de contingência e de investimento associado.

Em termos gerais as tecnologias de informação devem:

  • Refletir oportunidades de mercado ou serviço público;
  • Servir objetivos de negócio ou de serviço;
  • Satisfazer clientes;
  • Suportar processos de negócio;
  • Servir as pessoas da organização; e
  • Gerar retorno sobre o investimento.

De uma certa forma pode-se dizer que “Não existem projetos de tecnologias de informação, mas sim projetos de mudança estratégica e organizacional envolvendo tecnologia de informação”.

Cinco visões complementares

Os investimentos em tecnologias de informação devem estar suportados em cinco visões complementares:

  • Visão do Negócio – (Porquê) a razão do projeto;
  • Visão Funcional – (O Quê) o que o projeto vai fazer / concretizar;
  • Visão Tecnológica – (Como) que solução vamos adotar;
  • Visão dos Recursos – (Com o quê) qual o custo e o retorno sobre os recursos; e
  • Visão de Implementação: (Exatamente como) a razão do projeto.

Angola Telecom investe no seu futuro

A Angola Telecom tem em curso a implementação de um Plano Estratégico de Sistemas de Informação alinhado com a estratégia corporativa, efetuado com o apoio da LBC.

A conceptualização do PESI da empresa pública de telecomunicações angolana assentou num diagnóstico prévio e na posterior identificação das oportunidades de melhoria e definição dos objetivos estratégico do PESI, tendo em conta os objetivos estratégicos globais da empresa.

Tendo em conta o que a empresa pretende:

  • modernização tecnológica,
  • conquista de mercado,
  • capacitação organizacional, e
  • sustentabilidade económico-financeira

Gestão integrada e global

Revelou-se fundamental arquitetar um novo sistema de informação para conseguir uma gestão integrada e global, dando especial atenção à gestão financeira e de Recursos Humanos (através de um ERP) e à gestão de clientes (através de sistemas de Billing e de CRM – Customer Relationship Management), passando pela redução de custos de posse dos sistemas de informação. A definição de uma arquitetura de informação que permita uma efetiva partilha de informação entre sistemas e aplicações resulta numa melhor comunicação na organização e no efetivo envolvimento dos utilizadores na construção do sistema, o que aumenta desde logo o grau de confiança nas possibilidades oferecidas pelas aplicações. Aqui reside um aspeto importante que importa salientar. Para além dos sistemas de informação, também os processos e as pessoas são componentes essenciais que permitem aferir sobre o impacto das tecnologias de informação na qualidade do desempenho global da organização. Só todos os elementos conjugados proporcionarão uma capacidade concorrencial acrescida.

Imperativo de modernização

O resultado final do PESI da Angola Telecom não é só refletido no documento final que mapeia as áreas de investimento dos sistemas de informação, mas também no aumento de comunicação entre colaboradores e a criação na organização de um mapa estratégico comum. Adicionalmente, representa um compromisso da organização com o imperativo de modernização dos seus sistemas de informação.

Adicionalmente, o desenvolvimento do PESI da Angola Telecom foi estabelecido tendo em consideração a necessidade de evolução gradual para aplicações standard com vantagens sobre os desenvolvimentos à medida. Não menos relevante, importa referir que o PESI disponibiliza um Plano de Ação onde todas as ações de desenvolvimento dos SI se encontram detalhadas em prazos, responsáveis, objetivos e metas da sua implementação. Esta informação permite identificar desvios e graus de execução do PESI através de um modelo de monitorização.

Fatores críticos de sucesso de um PESI

  • Patrocínio e compromisso da gestão de topo face ao desenvolvimento e às diretrizes estabelecidas pelo Plano Estratégico de Sistemas de Informação (PESI);
  • Alinhamento com a estratégia corporativa quer a nível de desenvolvimento do negócio quer a nível do seu plano de investimentos;
  • Correto levantamento e análise da situação atual da organização em termos de Sistemas e Tecnologias de Informação;
  • Identificação de requisitos funcionais prioritários para a organização e avaliação pragmática dos hiatos entre a situação atual e as necessidades futuras;
  • Estabelecimento e estimativa do conjunto de investimentos necessários, sob a ótica de projetos, por forma a privilegiar implementações focadas e incrementais;
  • Capacidade efetiva de implementação dos projetos e objetivos definidos pelo PESI; e
  • Monitorização da implementação e dos impactos do PESI.

PESI como Instrumento Potenciador de um Departamento de Sistemas de Informação

  • Desenvolver uma postura mais proactiva relativamente ao desenvolvimento dos Sistemas de Informação Corporativos;
  • Estabelecer, com a antecedência necessária, a programação e planeamento dos projetos de Sistemas e Tecnologias de Informação;
  • Incrementar a capacidade de gestão dos projetos, antecipando eventuais medidas corretivas nos projetos e oportunidades de melhoria;
  • Adaptar a estrutura da Direção dos Sistemas de Informação à sua atividade de investimentos e respetivas implementações; e
  • Identificar as necessidades de recursos com a antecedência necessária de ser incorporado no seu processo de orçamentação anual.

     

     

Silicon Valley – Incubador e acelerador da competitividade lusófona

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SV INCUBADOR ACELERADOR

Empresas lusófonas no mapa global da inovação

A LBC criou o GSI – Global Strategic Innovation: International Executive Program com o objetivo de colocar as empresas lusófonas no mapa global da inovação. E Silicon Valley – a “capital” americana do setor tecnológico – foi a opção de eleição para ser a incubadora e aceleradora da competitividade em português. Uma vez por ano os participantes no programa GSI (empresas com ADN inovador, entidades públicas ligadas à inovação e participantes de elevado perfil técnico e/ou de gestão) usufruem de uma semana de imersão na Bay Area; e têm a oportunidade de ver in loco o que de mais inovador se faz nos respetivos campos de atuação, ter sessões com especialistas de várias áreas, bem como apresentar os seus projetos e conceitos a potenciais investidores e ter reuniões one-on-one com venture capitalists e business angels, e ainda de participar em ações de networking.

Disseminar conhecimento e investimento

Passadas sete edições, o GSI levou acima de 250 executivos de topo a Silicon Valley, de mais de 120 entidades (públicas e privadas), desde a EDP à Brisa, passando pela Vortal ou a Impresa, os Correios do Brasil ou a Unitel Angola. Os participantes, provenientes de mais de oito países, reportam 100% de satisfação, com 43% a indicarem que o programa excedeu as suas expetativas.

Ao longo destes anos os executivos que foram introduzidos pela LBC em Silicon Valley não só têm trazido novas ideias e visões que partilham com as suas equipas e implementam nas suas organizações – disseminando o conhecimento –, como houve quem tivesse investido nos EUA, e até quem tenha ido viver para o país para prosseguir com o seu negócio.

Rui Boavista Marques, administrador da AICEP Portugal Global (Edição de 2013):
“A consistência do programa é notável, recomenda-se de facto. Agora é uma questão de continuidade, é preciso que as empresas também consigam aplicar aquilo que vieram aqui visualizar e que consigam aplicar modelos de tão grande sucesso como estas que vieram visitar”.

Pedro Norton, na altura CEO do grupo Impresa (Edição de 2014):
“As pessoas são imersas em ambientes diferentes, é muito diferente ler sobre a realidade e experienciá-la de forma direta. Experimentar esta cultura, esta vibração que aqui se vive, são tempo e dinheiro bem empregues.”

 

Reforçar RH numa empresa de entretenimento

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Gestão da mudança

Este projeto foi desenvolvido para uma empresa de origem sul-africana no âmbito da sua estratégia de liderança do mercado angolano, tendo como grande objetivo desenvolver competências dos visados e ter uma gestão eficaz de equipas e contou com o apoio da LBC.

Em 2009 a companhia estava a passar por um processo de reestruturação que envolveu uma gestão da mudança a todos os níveis. No caso dos supervisores de atendimento ao cliente, era necessária formação e apoio para que o seu desempenho se enquadrasse nas novas exigências da companhia, e para que, em seguida, pudessem eles próprios formar outros quadros. A formação visava debelar questões de disciplina e de relacionamento; potenciar a capacidade de liderar, mobilizar e responsabilizar equipas em prol de resultados, gerindo conflitos; desenvolver capacidades de gestão, como a dificuldade em planear e cumprir escalas, de induzir empenho e responsabilidade e de reportar a atividade de atendimento; e ainda a definição dos diferentes papéis desempenhados (os supervisores não tinham sido nomeados formalmente, havendo alguma indefinição de responsabilidade e de compromisso). O objetivo central era reforçar as competências e as capacidades técnicas e de gestão de equipas. Adicionalmente, cada formando teve um plano de desenvolvimento individual.

Formação

A formação – que teve a duração de cinco semanas, num projeto de oito semanas, e com acompanhamento ao longo de seis meses – conseguiu promover e uniformizar melhorias processuais, capacitar/dotar os supervisores de atendimento ao cliente de meios para melhor coordenarem as equipas, aumentar o fluxo de comunicação e entendimento entre a direção e o atendimento ao cliente, assim como dotar os supervisores de competências para uma gestão eficaz de Recursos Humanos em diferentes condições (ex. desenho e gestão de escalas, lançamento de um novo serviço ou campanha).

Redefinição das compras eletrónicas de um regulador de comunicações

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redefinicao compras

Redefinição de políticas de custos

O PRICE – Programa de Redução Imediata de Custos de Exploração, em formato de quick audit, incidiu numa intervenção na área de fornecimentos e serviços de manutenção, tendo incluído a compreensão estratégica da política de custos, a análise da fonte de custos e a recomendação de medidas de redução. Este programa passou por uma segunda fase, ou extensão, e teve como objetivo identificar opções de políticas de redução de custos, avaliar o seu impacto e elaborar um plano de ação para a implementação das recomendações. O âmbito da intervenção da LBC incidiu na redefinição de políticas de custos nos ganhos imediatos em três grandes vertentes: custos de exploração; plano de investimentos; custos de oportunidade.

Diminuição de consumos

Na sequência dos projetos PRICE foi elaborado um modelo de compras eletrónicas com o intuito de materializar poupanças na função compras. Os trabalhos realizados pela LBC englobaram valências das áreas de compras, contabilidade e sistemas de informação, e contemplaram a caracterização do panorama existente, a definição do modelo de e-procurement, bem como a realização e avaliação do projeto-piloto.

O projeto levado a cabo permitiu otimizar o ciclo processual, levou à redução de custos e ainda à diminuição dos consumos na reguladora.

 

Empreendedorismo: rede de um pólo tecnológico

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Recomendações e plano de ação

O que começou por ser uma pequena gota no oceano da inovação e empreendedorismo viria a originar uma onda gigante de mudança, numa altura em que conceitos como “start-up” ou “incubadora” eram desconhecidos para a maioria das organizações. Desde 2008 que a LBC apoia a incursão de entidades lusófonas aos EUA para testarem o seu empreendedorismo em Silicon Valley (considerado “o” centro mundial de inovação). Ao criar o programa GSI – Global Strategic Innovation: International Executive Program, a LBC acompanhou casos de sucesso como a Talkdesk, a ThousandEyes, a Wizi, a MOBIbucks ou a Clever Sense. No âmbito do projeto Tice.pt, a LBC realizou um estudo de recomendações e um plano de ação para o reforço do ecossistema de apoio ao desenvolvimento em rede de empresas de base tecnológica. O processo incluiu a recolha, análise e avaliação do ecossistema de empreendedorismo em Portugal; a comparação com o ecossistema de Silicon Valley; bem como recomendações, plano de ação e comunicação.

Em relação a Silicon Valley, foram definidas duas vertentes de atuação, englobando um vasto conjunto de ações. A primeira vertente passou por edificar uma ponte estruturada com Silicon Valley (com visitas regulares e intensivas de estudantes, executivos, empreendedores; incubação/aceleração de start-ups/spin offs em Silicon Valley; fundos de investimento para suportar a ligação; prestação de serviços a Silicon Valley (desenvolvimento de software); ligações às universidades da Bay Area, sobretudo Stanford; intermediação de esforços de ligação de Silicon Valley ao continente africano, etc. A segunda vertente envolveu levar Silicon Valley a Portugal, com eventos (entre os quais uma apresentação no Centro Cultural de Belém), workshops com oradores e peritos; fundos de investimento; aceleradoras em solo português, e ainda formação especializada.

Acelerar o ecossistema empreendedor

Em seguida, e com o objetivo de promover a criação e o crescimento de novos produtos/serviços/empresas do Tice.pt capazes de competir à escala global, foram feitas recomendações para a evolução do ecossistema de apoio ao empreendedorismo de base tecnológica em Portugal centraram-se em quatro palavras-chave – globalização, ecossistema, especialização e eficiência. Ou seja: acelerar a globalização do ecossistema empreendedor; reforçar a sua integração; focar na especialização; aumentar a eficiência dos fatores que influem no mesmo.

Isto foi em 2013. Passados estes anos, o que a LBC preconizava desde 2008 – que era imperativo colocar as empresas lusófonas no mapa mundial da inovação – mostrou ser uma aposta certeira. Hoje temos aceleradoras e incubadoras como a Beta-i, a Startup Lisboa ou a Startup Braga; e start-ups portuguesas a dar cartas nos mercados globais, de que são exemplo a Aptoide, a Codacy, a Farfetch, a Feedzai, a Uniplaces ou a Veniam.

 

Criar uma telecom num gestor de infraestrutura ferroviária

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Conceção e implementação

A LBC desenhou os modelos de negócio e económico-financeiro, a estratégia, a organização, todos os processos de negócio, a descrição de funções, a estratégia tecnológica, a oferta de serviços e o marketing (incluindo o logótipo). Apoiámos a implementação, que envolveu a transferência e contratação de trabalhadores da empresa-mãe, a REFER, assim como a negociação de aquisição de equipamento tecnológico, entre outros. Elaborámos um benchmarking dos principais casos europeus de sucesso de spin-offs de telecomunicações no setor ferroviário, incluindo a análise sumária dos diversos modelos de negócio.

Especialização e centro de competências

Realizámos também um estudo de mercado de contratação de fibra ótica em Portugal. No sentido de manter a competitividade no mercado das telecomunicações, a REFER Telecom queria posicionar-se no agressivo segmento de venda de capacidade em wholesale. Para tal foi necessário conhecer e sistematizar as tendências da oferta e procura, os planos dos seus potenciais clientes, incluindo os segmentos da administração pública e dos operadores, e dos principais competidores, sobretudo em termos de expansão das suas redes, produtos comercializados e principais condições contratuais.

Resultado: com o plano de negócios criado pela LBC passou a haver uma entidade que prestava o serviço de forma contratual dentro da ferrovia, com especialização e um centro de competências que viria a potenciar negócios carrier to carrier – com a REFER Telecom a vender os seus serviços a grandes operadoras de telecomunicações no mercado português.

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Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
  • Global Strategic Innovation (www.globalstrategicinnovation.com)

A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

  • Permitir-lhe a si, enquanto titular de dados, o acesso e correção das informações que lhe dizem respeito, transmitindo-as em linguagem clara e rigorosamente correspondentes ao conteúdo do registo;

  • Não utilizar os dados recolhidos para finalidade incompatível com a da recolha;

  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

  • Assegurar o consentimento do titular dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
  • De publicidade – ativos de forma persistente mas por período limitado, com o fim de recolher informação do utilizador sobre hábitos de navegação na internet de modo a que a publicidade visualizada por aquele corresponda às suas necessidades e interesses.
  • De terceiros – permitem ao site recordar preferências de navegação, idioma, região e recolhem informação dos utilizadores para direcionar a publicidade para os seus interesses.

Os sites:

utilizam cookies para recolher informação estatística, de modo a analisar o funcionamento do site e a experiência de navegação dos utilizadores, e avaliar a eficácia de campanhas publicitárias e promocionais.

Desativar a utilização dos cookies

Todos os browsers permitem que o utilizador aceite, recuse ou apague os cookies através da seleção das configurações apropriadas no seu browser. Assim, os utilizadores podem desativar a qualquer momento a utilização dos cookies nos sites do universo LBC ao modificar as configurações do browser.

No entanto, é importante destacar que a desativação dos cookies pode impedir que alguns serviços da web funcionem corretamente, afetando, total ou parcialmente, a navegação.

9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022